跨国企业在中国的研发活动正处于转折点，要充分掌握中国的创新机遇，就必须重新思考聘才和留才的方式。跨国企业应积极尝试不同的职业发展规划和新奇的研发平台，让中国优秀的研究人员和科学人才感觉到被接纳与欢迎，从而帮助他们实现创新潜能。 　　跨国企业无不积极想方设法，希望从中国获取更多创新成果。中国科学与技术能力的大幅提升，加上强化对知识产权的执法，也使得跨国企业有机会同时在国内和全球市场上激发创新活力。专利授权数不断提高更印证了这一旺盛的科学研究趋势。(见图一）然而，跨国企业也发现要为自己的研发部门网罗并留住中国的优秀人才越来越难。尽管不少中国毕业生确实缺乏实际技能，但真正的上海样本设计问题恐怕未必在于研究人才的多寡或他们的能力水平。(见图二） 　　 　　 　　我们发现，优秀的中国人才越来越不能接受跨国企业对待他们的方式。我们将在本文中说明，原因并不是跨国企业愿意付多少钱那么简单。中国员工期待得到跟跨国企业其他地区员工同样的待遇──最起码要有让人满意的职业发展规划。因此，跨国企业若想继续吸引顶尖人才并建立公司的研发能力，势必需要重新思考其在中国的人才招聘和培育计划。 　　人才招聘的挑战 　　中国的教育制度重理论而轻应用。相较于西方学子，中国学生一般在实务经验上比较欠缺，例如参加实际的项目和学习团队合作等经验。因此，他们在进入职场时，对产品开发流程并不熟悉，同时也缺乏经验与自信这两项成功创新的重要关键。　　中国学生的管理技能和英语能力普遍不强。这些能力缺口会阻碍他们在跨国企业内的升迁发展，但在国内企业就不是大问题。熟悉的工作环境，加上参与公司未来首次公开发行的机会，以及薪水三 级跳和快速升迁的可能性，说明了为什么越来越多的求职者被中国本地企业所吸引。我们发现，甚至连有经验的科技人员也比较看好本地公司的发展机会，特别是因为这些本地企业会进行更新颖的创新研究。 　　跨国企业面临的另一项挑战是，优秀的人才通常更有野心。如果野心能促进生产力或提升绩效，就是一个正面特质。但在中国竞争激烈的人才市场上，野心往往演变成频繁地跳槽。许多行业都出现八成以上跨国企业员工工作两年后就离职的现象。即使是名列前茅的企业雇主也无法避免这些问题。 　　资深研发经理和科学研究员的招聘与留任，在制药界尤其困难。（详见附文《寻求中国制药上海宣传册印刷人才》）。研发领导人必须从头到尾带领团队从发现阶段到最后的临床试验阶段并负责推动创新。除了忙于处理解决中国复杂的监管法规和知识产权问题，还必须娴熟通晓中国企业和跨国企业不同的组织文化。 金钱非万能 　　许多跨国企业都试图通过优越的薪资条件来克服招聘困难，但这一方式已成为不利因素。目前各行业的薪资都已接近欧美水平，粉碎了跨国企业一向期待的中国成本优势。部分企业已经难以合理化目前的薪资水平，尤其是那些刚到中国发展业务，还未能开始盈利的企业。 　　也因此，顶尖人才越来越难掌握。一份数年前的调研结果指出，高达38%的跨国企业表示无法满足中国求职候选人对员工福利的期待。 跨国制药公司中国研发部门的管理职位人员的薪资待遇，已经达到西方同等职务人员薪资的75%。中国副总和现场主管级人员的薪资水平与欧美已是不相上下，甚至更高。 　　在比较成熟的市场，对于优秀的高潜力人才，企业也会提供比他们资历条件高一、二级的职位，作为吸引人才的方式。但真正的困难在于如何找到并留住拥有激发创新必要的实务经验的足够优秀人才。此外，部分中国企业在吸引人才上已有长足的进步，也能提供具有吸引力的工作环境和加速职业升迁的渠道，使得聘才与留才更是难上加难。 　　我们认为中国人才对薪资期望的提高，只不过是他们对跨国企业员工价值主张普遍感到失望的表现之一。不论是研发或其他职能部门，一个强有力的员工价值主张应包含四大关键要素： 　　* 有趣的工作 　　* 良好的公司声誉 　　* 激发活力的企业文化 　　* 明确、有效的人才管理和发展流程 　　许多人可能会认为这些特点都是跨国企业的强项。但事实并非如此，至少在最优秀、最聪颖的中国人才眼中并非如此。研究指出，跨国企业的中国员工常感到挫折，认为自己像个“二等公民”，被剥夺了欧美同事都能享有的发展、海外工作和培训等机会。由于自己的职责角色、报告线，以及所属的中国研发单位不明确的整体战略，员工们常感觉像是陷入了“混沌”之中。(见图三）(见图四） 　　 　　 　　迈向新的人才发展模式 　　为了应对这些趋势，跨国企业应重新审视人才招聘和发展计划。高管猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)指出，宝洁公司的薪水即使比竞争对手低了三成，还是能通过丰富的培训和职业发展机会来吸引并留住中国人才。跨国企业也可以在中国尝试创新的研发模式，同时更努力营造出有助于强化和奖励员工提高专业和个人发展的企业文化。　　投资发展内部培训 　　在中国的科学研究人员和工程技术人员比在大型欧美公司里能更快速地晋升至项目领导，但公司通常并没有提供如何扮演好项目领导的角色，以及公司对该职位的要求等相关培训，同时也并未提供可作为学习对象的职场导师(mentor)。跨国企业应提供技术能力以外的其他课程来克上海vi设计公司服这个缺陷。许多科学研究人员和工程技术人员的专业能力都很强，但却缺乏领导和管理方面的专长。若跨国企业能大量投资领导和管理方面的培训，就能培养出一批有经验的本地核心干部，引导未来的领导新秀，协助他们完成从优秀科学家到优秀管理者的转型。 　　培育创新人才。许多跨国公司的研发部门都设有全球领袖培训计划。但麦肯锡的经验显示，很少来自中国的学员参与计划，其原因可能是跨国企业尚未充分认识到中国的创新潜能。 　　有意培育创新人才的跨国企业应考虑通过调派全球任务，对中国研发中心高潜力的新秀进行轮调，让他们有机会接触较成熟市场的深度研究工作。以在中国进行研发超过十年的微软公司为例，一直以来都有提供出色中国员工到微软美国实验室工作的机会。 　　培训课程若要发挥效能，就必须针对候选学员制定明确标准。以通用电气公司为例，我们认为该公司拥有一流的研发人才管理模式。通用电气为研发人才提供两条职业路线：研究路线和管理路线。其中研究路线员工可以晋升至资深首席科学研究员的位置，对于需要高深技术知识的项目拥有相当大的决定权。若是选择管理路线，毕业生加入公司时先从科学研究员做起，随后逐步晋升至特定领域的实验室经理或全球技术经理一职。不论在哪一个层级，公司都设立了一套清楚的考核标准，并且会向员工清楚传达，同时配合奖励制度的设置，表扬做出贡献的员工。此外，如工程背景的毕业生在选择科学专家路线一段时间后，希望能增加对商业和经营管理的了解，有机会转岗。通用电气的企业声誉和诱人且灵活的职业路径规划，确保其持续吸引中国顶尖学府的优秀人才。 　　建立学徒制。学徒制有助于促进创新。企业可以考虑提供让研究员与资深科学家在特定项目上并肩共事的机会。例如诺华公司(Novartis)中国以外的许多部门首席执行官都设有个人助理一职。个人助理并非行政职，而是提供有潜力成为管理人员的新秀晋升至高级职位的一个快速通道。 　　其他行业的跨国公司也可为资深研发科学研究员建立个人助理的职位 ，包括在中国和国外，从而建立一个可以不断增长的创新人员网络。个人助理人选应该是具有高度潜力的科学研究员或工程师。例如通用汽车公司就提供结合指导、严格培训和师徒制的人才培育计划。该公司也赞助顶尖大学对公司研发可能有帮助的学术研究。此作法让通用汽车得以与目标招聘机构建立关系，同时在学生毕业前即展开培训。 　　实验不同的研发模式 　　跨国企业也可通过其他研发模式来促进创新。在制药界，跨国企业的中国研发基地一般规模较小（不到200人），成立时间较短，且与大型全球研发基地的繁文缛节和循例也相对遥远。若要发挥这些优势，全球研发主管可以给予中国基地更大的自由度，尝试采用更精益的模式来进行药品的发现与开发，例如通过调整“阶段关卡”（“做”或 “不做”）的决策流程，以及项目团队结构等方式。 　　基于上述理由，礼来公司(Eli Lilly)在中国以外的地区，设立了前期药品开发单位科乐斯(Chorus)，希望通过删减官僚程序加大研究人员的决策权，以及采用根据创新能力给薪的做法，达到加速药品发现和开发流程的目的。在不到十年的时间里，科乐斯在初期药品开发上展现的生产力效率就已经远高于传统方式。 　　企业也可以考虑在中国建立专门负责单一产品的研发部门，或将此类研发单位迁移至中国。此举可给予该部门更大的责任感，负起其特定细分市场的所有研发决策责任，甚至提高创新的发展前景。例如葛兰素史克公司(GSK)就在中国成立了一个端到端的全球神经科学研发单位。部分公司也将其全球研发主管派驻至中国，透露出致力于培育中国为创新来源的强烈信号。 　　另一个鼓励快速创新的方式是，在产品尚未完善以前就上市。中国许多国内和跨国消费品企业，已经绕过传统的产品开发模式，如焦点团体访谈和调研，改为推出认定为已接近完成阶段的产品，然后利用市场的反应作为开发下一版本产品的参考。 　　营造孕育英才的企业环境 　　我们相信一旦跨国企业能同时解决其在中国的企业文化问题，则上述方式将能发挥最大效益。在仓促招聘，让中国研发单位能快速运作的情况下，部分企业忽略了应该要建立有助于提升中国员工满意度的组织文化，例如对公司品牌的自豪感，属于同一个团体的归属感，以及对公司提供专业和个人支持的信任感等。 　　跨国公司必须同时将中国的文化规范植入本地团队。通过内部通讯、小组会议和与高管一对一会面等方式肯定员工的成就，对于创造员工的公司荣誉感和主人翁意识也相当有用。另外，中国员工彼此互动和与老板的互动方式，与欧美员工也有显著差异：中国员工不如西方员工那样直来直去。资历较浅的员工比较愿意跟同事分享想法，而比较不愿跟上司讨论。跨国企业有责任了解员工的这些倾向，同时应该更努力营造中国员工自在表达内心想法的工作环境。让他们工作更自在，从而提高其创造力和生产力。 　　作者简介：郭怡森（Laura Nelson Carney）是麦肯锡香港分公司的副董事。罗瑞麟和张进义为上海分公司副董事。作者们特别感谢Cornelius Chang、Jay Chiang、Keith Lostaglio和 Fangning Zhang对本文的贡献。 　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。