贵公司在国际市场上面临的最大挑战是什么？ 不久前，世界经理人网站就此话题进行过调查。从结果中可以看出，超过1/3的投票者选择了缺乏国际化经营的人才及相关经验，说明人才问题也已经成为从事外贸经营的企业正面临的首要问题；除去人才以外，有11.18%和12.84%的投票者选择了在国际市场上建立渠道和树立品牌的问题，二者几乎并列第二；第三大问题是产品问题，选择"技术含量太低"和"差异化程度太低"的投票者分占9.94%和8.49%；此外，来自竞争对手和大环境的威胁、客户的要求太高、文化差异等也是令出口商们感到头疼的一些因素。 人才、品牌、渠道、产品，可以看到，出口商面临的前几大问题实际上也是国内企业面临的问题。而有出口企业性质的诸如贸易壁垒、文化差异等因素却排在了出口挑战的末位，这其实反映了出口企业在管理经验和方法上的欠缺。而从长远来看，文化差异问题将随着经济全球化趋势的增强而越来越突出。 出口企业六大问题 问题一：急功近利的心态 在很多出口企业的实践中，激烈的价格竞争、破坏知识产权等短线操作普遍存在。在利益的驱使下，企业愿景、对市场的了解、人才培养计划、投资预算等都无从谈起。浮夸的心态直接导致了优势人才的缺乏、品牌难以建立、产品不力等一系列问题的出现。 "出口企业心态浮躁的例子很多。很多出口商都跟我说，刚开始他们也没想做多元化，但是到了一定规模以后别人就会问你怎么还没有自己的实业？这时候他的心态就发生了变化。"上海对外贸易学院副教授祝卫分析说，"这实际上体现了整个社会的心态。" 问题二：人才的缺乏 "目前新从事国际贸易的企业多数为生产型企业，他们不同于专业的外贸公司具有多年从事国际贸易的经验和人才储备，也有别于三资企业原本就具有国际化经营的背景和经验。对这些企业而言，如何在迈向国际市场的第一步找到国际化经营人才，无疑是当务之急。"上海对外贸易学院邓旭博士分析说。 人才永远是经营企业的首要问题。对于出口企业来说，拥有多少国际素质的人才决定了企业的盈利和发展能力。但是很多出口企业不愿意花功夫培养员工，挖角与反挖角的斗争引发了员工忠诚度不高的恶性循环。"我这些年做了很多培训，非常有趣的现象就是基础培训永远做不完，深度的培训几乎没有。因为企业认为培养人太没有意义，流失太大。"祝卫说。 问题三：对自身以及目标市场不了解 在有了自己的人才队伍之后，企业才会真正面临国际化经营的问题和难题，那就是如何强化自己企业的竞争力。 从一些出口企业的实践来看，对自身以及目标市场的不了解是影响出口企业打造竞争力的主要原因。企业在国内市场是什么位置？为什么要出口？何以出口？这样的问题很多出口企业并没有思考过。这就导致了出口企业并不知道如何进行市场竞争，产品研发能力不强、企业流失客户或者拿到客户都很迅速、品牌却很难得到认同。 问题四：缺乏战略性的品牌管理手段 怎样在成熟市场建立品牌？如何保持品牌的持续生命力？这样看似简单的问题，出口企业未必能够回答。 相比于中国高速发展的市场环境，欧美国家的大多数市场已经进入成熟期，总体增长相对缓慢。新进入的品牌若想获得市场份额，必须给消费者提供差异化的价值。这就要求企业不仅要敏锐发现客户的潜在需求，还要在产品的开发和创新方面不断进行相应的投入。这对于长期关注市场而非研发的中国企业来说，无疑是一大挑战。 问题五：缺乏必需的营销技巧 对于中国制造商来说，海外分销渠道和服务网络的缺乏，以及推广和广告专业知识的欠缺，使得公司的产品在西方市场上难于立稳脚跟。 对技术上并不占有优势的中国出口企业来说，营销水平的落后将是致命的。 问题六：产品优势不强 很多成熟市场的跨国公司拥有优秀的管理经验，但实际上，拥有专利或非专利技术支持的产品才是他们行走各国的有力后盾。相比之下，中国的许多出口企业顶多具备符合中国市场要求的技术产品，却没有足够实力在国外的当地市场做研发。 解决问题六大启示 面对出口企业的问题，怎样解决？从一些成功出口商的经验和专家的建议中，我们可以得到一些启示。 启示一：摆正心态，做好前期调查工作 出口企业最高层领导有一个正确的心态对企业的发展至关重要。目前来看，由于时间较短，国内很成功的出口企业不是很多。虽然有些企业的产品在国外市场占有率相对较高，很多也是价格因素的作用。如果观察在国内的跨国企业就会发现，成功跨国企业的共同点就是稳扎稳打，依靠成熟的管理技能提高产品的市场竞争力。 宝洁就是这样一家公司。在进入中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，力图对目标市场和消费群体建立充分和清晰的概念。 为了深入了解中国消费者，宝洁在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。不仅如此，宝洁在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者的产品。 现代化的分销储运中心、战略性分销商网络、个性化的品牌塑造方式等使得宝洁公司成功占据了中国日化行业的霸主地位，也成为了不少管理教材中的经典案例。 &上海vi设计公司nbsp;启示二：自主培养人才 在挖角与反挖角的斗争中不存在对企业的忠诚问题，薪金成为谈判的唯一条件。从具有竞争力的出口企业案例中可以看出，坚持自主培养人才、营造良好的人才发展环境是这些企业成功的重要法宝。 南海智星铝合金制品有限公司是高志伟和伙伴在1993年创办的。公司1995年开始开拓海外市场，去年年产值已经达到2,000万美元。员工也从当年的50多人发展到现在1,200多人。谈到公司几年来的进步，高志伟认为人才的稳定很重要。"当客人要在最短的时间内获取希望得到的信息的时候，具备专业知识的外贸人员就能满足他们的要求。"高志伟说，"这些客人不会只向一个供应商发出查询要求。如果不能满足他们，即使有一张利润丰厚的大订单来到面前，企业还是无法接下来。" 在南海智星，从业务部经理到基层员工，很多人都是做了好几年的老员工。据高志伟讲，一位业务经理98年进入公司，曾被七、八个公司挖角，还是选择留在了这里。"他跟我说，其他公司出的薪酬的确很诱人，但他觉得在这边做得很开心，而且在南海智星应该会有更好的发展。他说其他的企业虽然出钱高，但也许做了一两年那家公司就没有了，或者用过我以后就不要我了。听到这话我还是感觉蛮欣慰的。" 虽然是一家小型出口企业，但南海智星对内部交流还是很重视。高志伟经常会给管理干部分享自己对公司管理的一些想法、在国外的见闻经历、对市场形势的分析等。"在公司，我跟所有的人都是朋友。以诚相待很重要。"高志伟说。 对于出口企业来说,培养人才很大程度上是指,培养在跨文化的环境中有效经营和管理的技能。Peter Handal是国际著名的领导力开发和培训机构"卡内基训练"的全球CEO,在他看来,掌握外语仅仅是第一步,更重要的是理解他国的文化。他举例说,中国人和别人打交道时讲究委婉的方式,而美国人则不同,比较生硬。如果中国的企业领导人稍微理解那就是美国人的做事方式,他们就不会感到被冒犯了。又比如,在南美洲的文化里,时间观念是不强的,和纽约人大不相同。"如果你和南美人约好了下午二点四十五分钟开始商业洽谈,他们会在三点半才给你打电话,我对此一点也不感到奇怪,"他说。 怎样培养跨文化技能？Handal提出了几点建议。首先就是经验。"你和外国人打交道越多,就越了解他们,就越懂得如何和他们打交道。"他建议中国企业大胆地把经理人派到国外去管理公司的国际业务或者分支机构。"这绝对是一种很好的培养方式。经理人直接生活在那种文化中,对它的体验和理解就十分细致、到位。"二是通过电视节目了解异国文化。"比如，CNN有线电视网络的节目,就能很好地解释美国的文化,因为你能从屏幕上看到美国人的真正的行为方式"。另外,读书看报和互联网也是了解他国文化比较好的方式。 启示三：找到建立品牌的捷径 按说建立品牌是无捷径可循的，成功品牌的打造起码需要两代人的不懈努力。不过在国内企业整体管理水平不高的情况下，想要在海外市场为自己争取到建立品牌的第一块踏板，还是存在一些技巧或捷径的。 麦肯锡中国的顾问曾为想在海外市场建立品牌的中国企业提供了两种模式：第一种模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。 例如在美国，大众市场零售商控制着消费电子市场的半数以上。同时存在的现象是，作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量正在减少，制造商对定价的控制能力也在减弱，零售商正在寻找与众不同的品牌和产品。如果这些产品能够提供较好的利润并给消费者合理的价格，零售商们就很容易接受。 在这种方式的逐步推进中，中国企业将取得对客户行为的认知，品牌的知名度也随之建立起来。 第二种模式是购买一个在国外已经成形但没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，借助于较低的劳动力成本获益。 此外，澳大利亚悉尼大学的市场营销学教授Chris Styles博士亦提供了品牌国际化的两条出路。 第一条是先占领细分市场，再将品牌往其他市场延伸的道路。海尔刚进入美国市场的时候，并没有与竞争对手做直面的抗争，而是看到了美国大学宿舍对冷藏家电的市场需要，首先成功占领了该市场区域。在这个过程中，海尔掌握了一些消费者的行为习惯和方式，也获得了一些销售渠道，并且产品能力也得到了相应提高，现在公司正在利用自己已经掌握的资源，开始转向参与主流产品的竞争。 另外一条出口，被很多台湾企业所实践的，就是获取成功品牌的使用许可权。一旦生产商可以达到品牌的质量和营销标准，就可以与该品牌协商获取品牌的使用权。 启示四：借力建立渠道，重视宣传 在发达国家或地区生存发展是一件复杂、昂贵的事情，并且充满了不确定性。依靠中间公司的专业服务建立自己的认知度，并重视广告宣传的力量成为一些年轻的出口企业惯常使用的手段。 厦门市东林电子有限公司是一家生产销售节能照明产品的民营企业，其设计生产的"萤火虫"节能灯畅销北欧、东欧、中东等30多个国家和地区，其中在菲律宾的市场占有率已经跻身三甲，在波兰也达到8%。2004年公司的营业额过亿元。 最近几年，该公司产品往高端发展，与中间贸易公司的合作使得产品可以在第一时间被高端客户认知。"能够生产出好的产品是企业成功的一半，更重要的是让别人知道我们有好的产品，并且让他们知道我们有开发好产品的能力。"公司董事长贾强说，"中间贸易公司帮助我们找到一些高端客户，我们通过不断推出新产品改变了公司在客人那里的定位，把我们与其他的公司区别开来。" 除了与中间贸易公司的合作外，在出口业务的初期，很多公司通过参加国内外的专业展会介绍自己的产品，提高知名度。比如国内的广交会，国外在科隆、拉斯维加斯、法兰克福等地的展会都给贸易商提供了展示自己的平台。 宣传也要讲求一些技巧。贾强说，公司第一次参加广交会的时候，花了很多钱租了很大的一个展位。为了突出萤火虫的品牌形象，展位布置得很漂亮，上面画着地球、蓝天，以及萤火虫的图案，不过只摆放了5件产品。当时有很多前来咨询的顾客，却没有人下单。 展会结束后，贾强感到压力很大。但是没过多久，一个英国客人给他开了几十万美金的信用证买他的产品，着实出乎他的意料。"他告诉我说，有两个原因让他选择了我。一个是别人什么都做，而我只做节能灯一个产品，说明我比较专业；第二个是别人只做产品，而我还宣传品牌，说明我有品牌意识。有品牌意识就有质量意识，加上我还很专注在我的产品上，他就信任我了。"贾强说，"刚开始公司的资本都是靠那一单赚来的。这对我是很大的鼓励。" 启示五：重视研发投入，走差异化道路 在出口竞争愈发激烈的背景下，如果没有一两个过硬的产品，出口企业也许可能获得暂时的生存机会，却很难持续发展下去。提高产品的技术含量，重视研发的投入是每个企业都应该认真考虑的问题。 今年7月1日，在青岛举办的全球电子消费展上，夏华电子公司获得了来自多家国际著名家电连锁巨头的45万台平板电视订单，而2005年国内平板电视的整个市场容量也只是200万台。 如果说产业升级给夏华带来了新的发展机会，产品的技术创新则帮助夏华抓住了这个机会。公司拥有一个博士后工作站和一个近800人组成的国家级技术中心，还与全球最大的数字电视芯片制造商、国际上游企业和顶尖公司建立了联合实验室，跟踪、吸纳国际最新技术，以保证公司的研发能力。 在国内彩电市场力拼价格战的时候，夏华就开始研发平板电视，将重心由低端向高端转变。1997年，夏华研制出中国第一台42英寸等离子电视；2001年，夏华开始了液晶电视的研发；2003年，夏华研发中心70%的人力都已经投入到平板电视。到了2004年，夏华等离子电视出口份额占中国出口额第一位，液晶电视出口额增长速度也居于行业第一。夏华公司董事长郭则理曾在接受采访时表示，是公司的优秀产品成就了夏华。 虽然对产品竞争力的提升是每个长远发展的公司应该考虑的，但对于刚开始进入出口领域的小公司来说，研发投入所需的大量资金却无从解决。对这些公司来说，追求产品的差异化是避免与其他强势产品直接竞争的一个方法。 山原针织有限公司是一家小型的羊绒服装出口商，产品100%出口，一年的订单有20万件左右。从1998年至今，公司保有了很多长期合作的老客户，每年的订单数量都比较稳定。 "在这个行业内，一些大的羊绒服装制造商有规模的优势，他们是行业的旗舰。我们不能跟他们硬拼，硬拼肯定拚不过的。"公司总经理袁中建说，"我们给客户提供一些旗舰企业不能做的产品，这就是我们的优势。" 按照客户的要求可以将样板随时调整是山原针织与其他公司的区别之一。袁中建说，公司的意大利客户比较多，意大利客户的通常公司海报设计做法是给制造商提供一些设计手稿或者图片，并没有具体的要求。制造商需要把设计师的设计意图进行再创造，然后制作产品样板给客户。迅速的制版能力和灵活的修改机制使得客户可以方便地提出自己的修改要求。"做大种产品的企业一般都是规模化生产，一个单子做几万件，肯定不会像我们这样子的。" 此外，由于公司的规模偏小，在对原料的控制上也更加严格。"羊绒原料对产品的质量起决定性作用。我们只选取几种特定的原料，大企业办不到。现在，新的客人只要做了样板，我们就比较有把握可以拿到他的订单，特别是如果他到别的企业有了比较的时候更好。"袁中建说。 启示六：勇敢面对贸易壁垒 面对贸易壁垒的阻碍是有出口企业特色的问题。在与贸易壁垒的对抗中，最重要的就是勇气。 厦门市东林电子有限公司是中国第一家应对国外反倾销调查的民营企业。2000年至2001年期间，欧盟对中国节能灯生产企业进行反倾销诉讼和裁决，东林电子的积极应诉，迫使诉讼方之一荷兰菲利浦公司在当年就感到压力，并且提出撤诉。 据公司董事长贾强说，当时公司在欧盟挑选律师，一位英国律师的话让他深受触动，他说如果公司参与了应诉，并不能保证会获得什么，但是如果不参与应诉，就什么也获得不了。"一般在争斗中，中国人都信奉'和为贵'，西方人却认为，如果你心里没鬼的话你就会来和我斗，你回避就是因为你有鬼。"贾强说。"如果在一个市场中表现软弱，另外的市场会对你有同样的看法。因此应对是中国企业肯定要做的，应诉则要根据自己的实力和能力做出判断。但是放弃是最不好的。"